REESTRUCTURACIÓN DE LA CORTE DE APELACIONES DE RANCAGUA: UN PROCESO MODERNIZADOR EN MARCHA
REESTRUCTURACIÓN DE LA CORTE DE APELACIONES DE RANCAGUA: UN PROCESO MODERNIZADOR EN MARCHA
“La Corte de Apelaciones de Rancagua, a fines de 2007, se enfrentaba a un escenario complicado desde el punto de vista jurídico, organizacional y administrativo; con un retraso de años en la tramitación de causas, sin un sistema de control formal para su seguimiento y tramitación; con extravío recurrente de expedientes o custodias. Lo que repercutía, negativamente, en el clima laboral; con funcionarios de larga trayectoria permanentemente cuestionados, desmotivados e, incluso, bajo sumario administrativo; sin claridad respecto de sus funciones y deberes, y lo que es peor, en este ambiente enrarecido, se mostraban temerosos y reticentes de plantear sus ideas e inquietudes. Sumado a lo anterior, el personal enfrentaba un trabajo diario extenuante, del todo escriturado y formal, papeles por todos lados, un mesón de atención saturado de gente que presionaba constantemente por encontrar una respuesta oportuna, la que no recibían. En resumen: un verdadero caos”.
Así describe el ministro de la Corte de Rancagua Carlos Moreno, el estado de cosas que llevó al pleno del tribunal de alzada a tomar una decisión radical: explorar un cambio de modelo y consultar a quien conocía la experiencia de los tribunales reformados. Decisión que se tradujo, con los años, en una gestión modélica que hoy siguen otras Cortes del país y que, incluso, es observada con interés desde el exterior.
-¿Cómo se tomó la decisión de reestructurar la Corte?
-Fue durante un pleno en el que analizábamos nuevas sanciones para el personal, decidimos cambiar nuestros paradigmas y abrirnos a la posibilidad de enfocar estos problemas desde otra perspectiva. Así, conscientes de la experiencia de nuestros tribunales reformados se acordó pedir la opinión del administrador del Juzgado de Garantía de la ciudad, arriesgándonos a que conociera nuestra realidad para que nos entregara un diagnóstico.
-¿Y cómo asumió la Corte de Apelaciones el desafío?
-La verdad era una apuesta importante, lo primero fue reunirnos con el administrador seleccionado y con el ministro Carlos Aránguiz, quien justo había reasumido la presidencia ante el traslado de la ministra Jacqueline Nash a Valparaíso. Fue en medio de esa reunión, donde el administrador Rodrigo Valenzuela, un profesional joven, nos planteó de manera audaz una serie de preguntas sobre nuestras expectativas, organización y funcionamiento, lo que nos llevó a trabajar en conjunto, por primera vez, un plan de trabajo.
Luego, trajimos a la Corte al administrador para que efectuara un diagnóstico detallado. En dos semanas tuvimos la primera presentación formal de un estudio que repasaba la estructura orgánica y los principales nudos internos que trababan los procesos operativos y, lo más relevante: un plan de trabajo futuro.
Después, nos dedicamos a trabajar con la gente, explicar a todo nivel nuestro plan y dar los primeros pasos en su implementación. De manera integral nos enfocamos en tres grandes urgencias: mejorar la adquisición de bienes y servicios para todo el personal por igual y sin privilegios; recuperar la infraestructura, a la fecha muy deteriorada, eliminamos camionadas de papeles y oficios obsoletos, sacamos muebles y despejamos y mejoramos espacios comunes y de trabajo y, quizás lo fundamental, nos enfocamos en desarrollar un plan de capacitación periódico del personal, desde aprender de manera práctica cómo mandar un correo electrónico hasta ponernos de acuerdo, como ministros, para estandarizar nuestras resoluciones e ingresarlas al sistema informático. Lo que se tradujo en un ahorro significativo de recursos en personal, materiales y económicos. Pasamos, por primera vez a hablar de trabajar por funciones, no por horarios.
De esta forma, y siguiendo el modelo de los tribunales reformados, la corte rancagüina hizo escuela: estableció una secretaría única, trabajo por unidades y funciones y jefaturas claramente definidas. Lo que ha mejorado sustancialmente el clima laboral.
“Sabíamos que contábamos con un equipo humano excepcional, no sólo en la Corte, sino en la región, con funcionarios destacados en todo ámbito. Pensando en ellos, empezamos a ver cómo podíamos a través del mejoramiento continuo, la polifuncionalidad y buscando sacar el máximo de provecho a los perfiles profesionales de cada funcionario, ver cómo podíamos contar con más horas hombre disponibles, a través de acortar los procesos de trabajo interno, estandarizarlos e informatizarlos.
Así, decidimos durante el 2008 y 2009, diagramar cada procesos de trabajo interno para ver cuáles actividades no generaban valor para eliminarlas de plano, e instauramos de manera pionera la tramitación virtual de expedientes, lo que evita el extravío de escritos y, de paso, fortalece la transparencia, pues al estar la información de causas de manera íntegra en la web, resulta de fácil acceso para la comunidad. Lo que provocó que poco a poco fuera llegando menos gente a efectuar consultas. Eliminamos entonces el mesón de atención de público y establecimos un trato personalizado el cual incluía módulos de auto consulta; establecimos protocolos de entrega de información vía correo electrónico. En fin, innovamos y como en el sistema reformado, empoderamos a nuestro administrador y a nuestros jefes de unidad", agrega el ministro Moreno.
-Tanto que se le imita en otras zonas del país y ha llamado la atención de judicaturas extranjeras. ¿Considera que se ha cumplido el objetivo?
-La verdad nunca lo imaginamos, ni mucho menos lo buscamos. Nuestro objetivo al inicio era sólo uno: solucionar nuestros problemas. Y, en verdad, seguimos empeñados en alcanzar esa meta. Sin embargo, lo que hemos relatado ha sido la forma en la que nosotros hemos abordado un problema de gestión, pero lo cierto es que detrás de esto hay un objetivo superior, no hay que olvidar que la reforma a los procedimientos, que empezó en el 2000, ha creado expectativas para tener una administración de justicia acorde con el cambio de milenio; esto es, en palabras simples: una mejor gestión que necesariamente debe conllevar a un acceso a la justicia para todos, y ello implica una mejor atención al usuario, transparencia en las decisiones judiciales y oportunidad de las mismas. El funcionamiento en las Cortes de Apelaciones, actualmente, impide que sea percibida esta situación tal como lo es en un tribunal reformado. Entonces, el objetivo máximo es mejorar el acceso a la justicia con una administración que satisfaga los presupuestos señalados.
“Lo más difícil en la práctica, fue instaurar en un tribunal de segunda instancia la separación de funciones entre lo jurídico y lo administrativo, dejando a cargo de esto último a un profesional del área que responde íntegramente por las funciones y responsabilidades asignadas; en lo teórico, aprender a asimilar y convivir con conceptos tan ajenos a la profesión, tales como: planes estratégicos, polifuncionalidad, mejoramiento continuo y diagramas de flujo…”.
“El Poder Judicial está embarcado en un cambio cultural y organizacional excepcional -que lleva más de diez años- no observado en otro poder del Estado en toda nuestra historia republicana y que es seguido como modelo en otros países”.
“La Corte de Apelaciones de Rancagua, a fines de 2007, se enfrentaba a un escenario complicado desde el punto de vista jurídico, organizacional y administrativo; con un retraso de años en la tramitación de causas, sin un sistema de control formal para su seguimiento y tramitación; con extravío recurrente de expedientes o custodias. Lo que repercutía, negativamente, en el clima laboral; con funcionarios de larga trayectoria permanentemente cuestionados, desmotivados e, incluso, bajo sumario administrativo; sin claridad respecto de sus funciones y deberes, y lo que es peor, en este ambiente enrarecido, se mostraban temerosos y reticentes de plantear sus ideas e inquietudes. Sumado a lo anterior, el personal enfrentaba un trabajo diario extenuante, del todo escriturado y formal, papeles por todos lados, un mesón de atención saturado de gente que presionaba constantemente por encontrar una respuesta oportuna, la que no recibían. En resumen: un verdadero caos”.
Así describe el ministro de la Corte de Rancagua Carlos Moreno, el estado de cosas que llevó al pleno del tribunal de alzada a tomar una decisión radical: explorar un cambio de modelo y consultar a quien conocía la experiencia de los tribunales reformados. Decisión que se tradujo, con los años, en una gestión modélica que hoy siguen otras Cortes del país y que, incluso, es observada con interés desde el exterior.
-¿Cómo se tomó la decisión de reestructurar la Corte?
-Fue durante un pleno en el que analizábamos nuevas sanciones para el personal, decidimos cambiar nuestros paradigmas y abrirnos a la posibilidad de enfocar estos problemas desde otra perspectiva. Así, conscientes de la experiencia de nuestros tribunales reformados se acordó pedir la opinión del administrador del Juzgado de Garantía de la ciudad, arriesgándonos a que conociera nuestra realidad para que nos entregara un diagnóstico.
-¿Y cómo asumió la Corte de Apelaciones el desafío?
-La verdad era una apuesta importante, lo primero fue reunirnos con el administrador seleccionado y con el ministro Carlos Aránguiz, quien justo había reasumido la presidencia ante el traslado de la ministra Jacqueline Nash a Valparaíso. Fue en medio de esa reunión, donde el administrador Rodrigo Valenzuela, un profesional joven, nos planteó de manera audaz una serie de preguntas sobre nuestras expectativas, organización y funcionamiento, lo que nos llevó a trabajar en conjunto, por primera vez, un plan de trabajo.
Luego, trajimos a la Corte al administrador para que efectuara un diagnóstico detallado. En dos semanas tuvimos la primera presentación formal de un estudio que repasaba la estructura orgánica y los principales nudos internos que trababan los procesos operativos y, lo más relevante: un plan de trabajo futuro.
Después, nos dedicamos a trabajar con la gente, explicar a todo nivel nuestro plan y dar los primeros pasos en su implementación. De manera integral nos enfocamos en tres grandes urgencias: mejorar la adquisición de bienes y servicios para todo el personal por igual y sin privilegios; recuperar la infraestructura, a la fecha muy deteriorada, eliminamos camionadas de papeles y oficios obsoletos, sacamos muebles y despejamos y mejoramos espacios comunes y de trabajo y, quizás lo fundamental, nos enfocamos en desarrollar un plan de capacitación periódico del personal, desde aprender de manera práctica cómo mandar un correo electrónico hasta ponernos de acuerdo, como ministros, para estandarizar nuestras resoluciones e ingresarlas al sistema informático. Lo que se tradujo en un ahorro significativo de recursos en personal, materiales y económicos. Pasamos, por primera vez a hablar de trabajar por funciones, no por horarios.
De esta forma, y siguiendo el modelo de los tribunales reformados, la corte rancagüina hizo escuela: estableció una secretaría única, trabajo por unidades y funciones y jefaturas claramente definidas. Lo que ha mejorado sustancialmente el clima laboral.
“Sabíamos que contábamos con un equipo humano excepcional, no sólo en la Corte, sino en la región, con funcionarios destacados en todo ámbito. Pensando en ellos, empezamos a ver cómo podíamos a través del mejoramiento continuo, la polifuncionalidad y buscando sacar el máximo de provecho a los perfiles profesionales de cada funcionario, ver cómo podíamos contar con más horas hombre disponibles, a través de acortar los procesos de trabajo interno, estandarizarlos e informatizarlos.
Así, decidimos durante el 2008 y 2009, diagramar cada procesos de trabajo interno para ver cuáles actividades no generaban valor para eliminarlas de plano, e instauramos de manera pionera la tramitación virtual de expedientes, lo que evita el extravío de escritos y, de paso, fortalece la transparencia, pues al estar la información de causas de manera íntegra en la web, resulta de fácil acceso para la comunidad. Lo que provocó que poco a poco fuera llegando menos gente a efectuar consultas. Eliminamos entonces el mesón de atención de público y establecimos un trato personalizado el cual incluía módulos de auto consulta; establecimos protocolos de entrega de información vía correo electrónico. En fin, innovamos y como en el sistema reformado, empoderamos a nuestro administrador y a nuestros jefes de unidad", agrega el ministro Moreno.
-Tanto que se le imita en otras zonas del país y ha llamado la atención de judicaturas extranjeras. ¿Considera que se ha cumplido el objetivo?
-La verdad nunca lo imaginamos, ni mucho menos lo buscamos. Nuestro objetivo al inicio era sólo uno: solucionar nuestros problemas. Y, en verdad, seguimos empeñados en alcanzar esa meta. Sin embargo, lo que hemos relatado ha sido la forma en la que nosotros hemos abordado un problema de gestión, pero lo cierto es que detrás de esto hay un objetivo superior, no hay que olvidar que la reforma a los procedimientos, que empezó en el 2000, ha creado expectativas para tener una administración de justicia acorde con el cambio de milenio; esto es, en palabras simples: una mejor gestión que necesariamente debe conllevar a un acceso a la justicia para todos, y ello implica una mejor atención al usuario, transparencia en las decisiones judiciales y oportunidad de las mismas. El funcionamiento en las Cortes de Apelaciones, actualmente, impide que sea percibida esta situación tal como lo es en un tribunal reformado. Entonces, el objetivo máximo es mejorar el acceso a la justicia con una administración que satisfaga los presupuestos señalados.
“Lo más difícil en la práctica, fue instaurar en un tribunal de segunda instancia la separación de funciones entre lo jurídico y lo administrativo, dejando a cargo de esto último a un profesional del área que responde íntegramente por las funciones y responsabilidades asignadas; en lo teórico, aprender a asimilar y convivir con conceptos tan ajenos a la profesión, tales como: planes estratégicos, polifuncionalidad, mejoramiento continuo y diagramas de flujo…”.
“El Poder Judicial está embarcado en un cambio cultural y organizacional excepcional -que lleva más de diez años- no observado en otro poder del Estado en toda nuestra historia republicana y que es seguido como modelo en otros países”.
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